Kiedy władze JSW ogłaszają „plan naprawczy”, a media nadają temu ton uspokajającej racjonalności, warto zapytać: kto ma zostać „naprawiony” – spółka czy ludzie, którzy od lat dźwigają ją na barkach? Wywiad z p.o. prezesa JSW, Bogusławem Oleksym, który został opublikowany dziś(21.10.2025) w „Rzeczpospolitej” przedstawia wizję, która w praktyce sprowadza się do jednego: zredukować koszty tam, gdzie jest to najprostsze politycznie – w kieszeni pracownika, w wywiadzie tym padają słowa też dotyczące nadchodzącej Barbórki, gdzie można wysnuć wniosek że w tym roku Barbórki nie będzie. To nie jest tekst pisany w emocjach. To chłodne podejście do PR-owych zagrywek Zarządu oraz całego wywiadu z p.o. Prezesa JSW SA. Zapraszamy do przeczytania w całości, aby mieć pełny obraz tego co aktualnie się dzieje w JSW jaki wokół spółki.
„Plan naprawczy”, który zaczyna się od portfeli pracowników
Z samego wstępu wywiadu dowiadujemy się, że „największym wyzwaniem pozostają koszty wydobycia”, a w pakiecie działań znajdzie się „ograniczenie kosztów produkcji oraz kosztów pracowniczych” – bo w ostatnich latach miały one „znacząco wzrosnąć”. Trudno nie odnieść wrażenia, że to właśnie wynagrodzenia stają się osią całej dyskusji, choć w tym samym materiale Prezes wylicza inne, co najmniej równie poważne problemy: nietrafione inwestycje, opóźnienia, brak „biznesowej czujności”, a także – co przyznaje sam – nie zawsze właściwe wykorzystanie oszczędności. Skoro zatem katalog przyczyn jest szeroki, dlaczego śrubę próbuje się natychmiast dokręcić przede wszystkim pracownikom?
Zmieniła się narracja Zarządu JSW. Jeszcze niedawno słyszeliśmy z każdej strony, że pracownicy są „najwyższą wartością” Jastrzębskiej Spółki Węglowej. Dziś te słowa ucichły — załogę sprowadza się do pozycji „kosztów pracowniczych”, rzekomo blokujących konkurencyjność. Tyle że konkurencyjność kopalń nie rodzi się z szybkich cięć świadczeń, lecz z mądrej strategii inwestycyjnej i stabilnego planu produkcji. Jeśli przez lata zaniedbywano przygotowanie ścian, ciągłość inwestycji, modernizację i logistykę, to oczywiste, że przy spadku cen surowca wszystkie błędy wychodzą na wierzch. I nie jest to wina górników.
Gwarancje zatrudnienia jako „problem”? Odwracanie logiki odpowiedzialności
W wywiadzie pada teza, że dziesięcioletnie gwarancje zatrudnienia z 2021 roku są dziś „wyzwaniem” i ograniczają restrukturyzację; Prezes zapowiada rozmowy o ich „ewentualnych zmianach”. Tylko że te gwarancje nie wzięły się znikąd – były efektem przemyślanych, obustronnych decyzji. Ich celem była nie tylko ochrona miejsc pracy, ale również zapewnienie spółce stabilności kadrowej. To rozwiązanie korzystne dla obu stron: dla pracownika to motywacja i poczucie bezpieczeństwa, które pozwala skoncentrować się na rzetelnym i wydajnym wykonywaniu swoich obowiązków, bez ciągłej obawy o przyszłość. Dla pracodawcy to gwarancja utrzymania w zakładach doświadczonych i wykwalifikowanych pracowników, których odejście – szczególnie w warunkach deficytu kadr i rosnącej konkurencji na rynku pracy – mogłoby prowadzić do poważnych zakłóceń w produkcji, pogorszenia jakości pracy i zwiększenia kosztów związanych z rotacją czy szkoleniem nowych osób.
Jeśli dziś uznaje się te gwarancje za „problem”, to nie z powodu ich konstrukcji, lecz dlatego, że przez lata zawodziło zarządzanie ryzykiem – zarówno inwestycyjnym, jak i operacyjnym. Przerzucanie odpowiedzialności za trudną sytuację spółki na umowy społeczne to tani zabieg PR-owy, który nie rozwiązuje żadnych realnych problemów. W czasach rekordowych zysków gwarancje nikomu nie przeszkadzały – stają się „niewygodne” dopiero teraz, gdy trzeba rozliczyć błędne decyzje, źle zarządzane projekty i nietrafione inwestycje. Ale nie powinno być tak, że odpowiedzialność za te błędy znów ponosi załoga.
FIZ, rekordowe ceny i… „przejedzony” bufor
W wywiadzie pada kolejna mocna teza: „około 1,5 mld zł przeznaczono na podwyżki płac i premie jednorazowe”, a środki na FIZ „są na wykończeniu”. Dobrze – porozmawiajmy poważnie: ile dokładnie środków z FIZ wydano na wynagrodzenia, ile na inwestycje, ile „rozpłynęło się” na projektach, które – jak sam Prezes przyznaje – były nietrafione, przewlekłe, prowadzone bez elementarza inwestycyjnego? Przykłady Radlina czy baterii koksowniczej w koksowni „Przyjaźń” to nie „koszty pracy”, tylko koszty błędów w zarządzaniu, opóźnień, niekompletnej dokumentacji i braku nadzoru. Skoro „brak biznesowej czujności i kompetencji był bardzo kosztowny”, to w którym rozdziale planu naprawczego znajdziemy listę osób odpowiedzialnych, mechanizmy egzekwowania odpowiedzialności oraz zmiany systemowe, które uniemożliwią powtórkę? Tego w wywiadzie nie ma. Są za to zapowiedzi „dostosowania całkowitych kosztów osobowych do warunków”. Czyli – znów – odwrócenie światła na pracownika.
„80 proc. za chorobowe” – pierwsze konkretne zapowiedzi cięć
W rozmowie pojawia się postulat „powrotu do standardowego poziomu 80 proc. wynagrodzenia w okresie choroby”. To brzmi jak klasyczna oszczędność w excelu. Tylko że kopalnia to nie excel. Tu chorobowe to często skutek ciężkiej, realnej pracy w warunkach szczególnych, w których organizm szybciej płaci cenę. Tu absencje bywają pochodną warunków klimatycznych, kontuzji, urazów, powikłań, nie „optymalizacji zachowań”. Owszem zdarzają się przypadki nadużywania chorobowego, ale tutaj są dostępne narzędzia w postaci kontroli, jak i ze strony pracodawcy tak i ze strony ZUSu. Ale trzeba tez zacząć efektywnie z tych narzędzi korzystać aby problem wyeliminować. Nałożenie uogólnionej, budżetowej kalki na specyfikę górnictwa bywa zwyczajnie niesprawiedliwe – i ryzykowne, jeśli chodzi o kulturę bezpieczeństwa. Kto będzie miał motywację, będąc chorym nie zjechać na dół i udać się do lekarza, jeśli każdy tydzień choroby to realny ubytek domowego budżetu? To jest ta „wspólna odpowiedzialność za przyszłość spółki”? Czy raczej sygnał: „oszczędzamy na waszym zdrowiu”?
„Konkurencyjność” to nie hasło – to konsekwencja produkcji, jakości i łańcucha dostaw
Kiedy prezes mówi o analizie „całego łańcucha zakupów” i rosnących kosztach dostaw, wreszcie pada to, co powinno być standardem od lat: kontrakty, materiały, energia — tu leżą realne, twarde oszczędności. Każda kopalnia wie, ile potrafią kosztować „drobiazgi” zakupowe i logistyka. Bywa, że pracownicy boleśnie odczuwają to na własnej skórze: gdy ktoś — z własnej winy — utraci narzędzie i zostaje obciążony jego „ceną ewidencyjną”, po czym w najbliższym markecie budowlanym widzi identyczne narzędzie kilka razy taniej, krew się gotuje. A potem słyszy, że „to koszty pracy” są problemem i trzeba oszczędzać na wynagrodzeniach. Takie dysonanse podkopują zaufanie.
„Konkurencyjność” w górnictwie buduje się nie tabelką cięć płac, lecz planem wydobycia i przygotowanymi ścianami. Jeśli naprawdę chcemy konkurować, zwiększajmy udział węgla koksowego wysokich parametrów w miksie, poprawiajmy wskaźniki bezpieczeństwa i dyspozycyjności, porządkujmy zakupy i dostawy, a przede wszystkim przywróćmy elementarną przewidywalność inwestycji. Reszta to PR.
O „osłonach socjalnych” – pomoc potrzebna, ale nie zamiast dialogu
W wywiadzie pojawia się wizja objęcia pracowników JSW osłonami z nowelizacji ustawy górniczej, ale jednocześnie pada zdanie: to „niewystarczające, by zrezygnować z rozmów… o ograniczeniu wynagrodzeń”. Czyli: nawet gdy przyjdzie pomoc, i tak „trzeba rozmawiać o cięciach”. Trudno o bardziej czytelny sygnał, że wynik rozmów w sprawie systemu świadczeń został z góry naszkicowany, a „plan naprawczy” to w praktyce lista miejsc, gdzie da się „wycisnąć” łatwiej niż na przetargach czy rozliczeniu ryzykownych projektów. Taka komunikacja zabija zaufanie i sprawczość załogi. A bez zaufania żadna transformacja nie zadziała.
W całej rozmowie próżno szukać centralnej tezy, która dla górnictwa jest niepodważalna: to produkcja, jej wolumen i jakość, stanowią kręgosłup wyniku. W czasach wysokich cen łatwo ukryć braki produkcyjne i nieefektywność; w czasach dekoniunktury należy tym bardziej stawiać na front wydobywczy, przygotowanie i bezpieczeństwo. Jeśli jakiekolwiek „cięcia” mają mieć miejsce, to ostatnim miejscem powinny być rozwiązania, które – bezpośrednio lub pośrednio – uderzą w bezpieczeństwo i morale. A cięcie chorobowego, ograniczanie Barbórki czy 14-tki, to właśnie takie sygnały: demotywujące, rozbijające wspólnotę, symbolicznie krzywdzące tych, którzy już płacą zdrowiem.
Polityka i PR nie zastąpią uczciwego rachunku sumienia
Prezes mówi o „wsparciu resortu”, o możliwych synergiach z przemysłem zbrojeniowym, o CBAM, o regulacjach antydumpingowych, o funduszach spoza UE. To ważne wątki. Tylko że żaden z nich nie jest tarczą dla załogi, gdy w tym samym oddechu słyszy ona, że
„nie stać nas na utrzymanie przywilejów w dotychczasowej wysokości”.
Wizerunkowo to strzał w stopę: wysyła się sygnał, że w centrum naprawy stoi pracownik, bo reszta narzędzi jest „jeszcze w toku”. Wizerunek buduje się spójnością i szacunkiem: jeśli chcemy mówić o „wspólnej odpowiedzialności”, najpierw pokażmy, że decydenci biorą na siebie własną, włącznie z kosztami błędów. Dopiero potem rozmawiajmy, co dalej.
Barbórki nie będzie ?
W przywołanym wywiadzie pada zdanie:
„Jeśli chodzi o Barbórkę, na ten moment nie możemy potwierdzić jej wypłaty.”
To nie jest suchy komunikat finansisty. To symboliczna granica – moment, w którym wszystkie deklaracje o „motywacyjnym systemie wynagradzania” zaczynają brzmieć jak puste hasła. Bo Barbórka to nie żaden bonus „na lepsze czasy”, który można dowolnie zawieszać. To część wynagrodzenia – konkretna, wypracowana i należna zapłata za ciężką, fizyczną pracę pod ziemią, za ryzyko, za poświęcenie. To także element tradycji i szacunku wobec ludzi, którzy przez lata budowali tę spółkę.
Bo ten cytat – to nie tylko sygnał niepewności. To sygnał, że komuś w Zarządzie JSW, jak to mówi dziś młodzież, „peron odjechał”. Bo jak inaczej tłumaczyć fakt, że od wielu miesięcy wiadomo, że sytuacja finansowa jest trudna, a mimo to w tym samym czasie wprowadza się i wypłaca wybranym grupom tzw. dodatkowe premie motywacyjne?
Zaraz padnie pytanie, czy środki przeznaczone pierwotnie na Barbórkę nie zostały przesunięte właśnie na te premie? Nie sugerujemy, że tak było – ale takie pytanie do nas padnie ze strony załogi. Bo dokładnie w ten sposób zostanie to odebrane przez pracowników. A to oznacza tylko jedno: pogłębienie podziałów, narastającą frustrację i dalsze osłabienie spójności załogi. Tylko że tym razem – nie da się tego przykryć żadnym „planem naprawczym”. I długo nie da się tych podziałów naprawić – nie PR-em, nie konferencją, nie łagodzącym tonem kolejnego wywiadu. Taki kryzys to długoletnie podziały i antagonizmy wśród pracowników a tym samym brak motywacji do pracy.
Słowo od Związku Zawodowego „Jedność” KWK Pniówek: Nie zaakceptujemy „naprawy”, która zaczyna się od wynagrodzeń pracowników, a omija odpowiedzialność decydentów. Uczciwa rozmowa wymaga pełnych danych, rozliczenia błędów i planu opartego na produkcji i bezpieczeństwie – nie na amputacji praw i świadczeń. Zaufania załogi nie da się „zoptymalizować”. Trzeba je budować faktami, liczbami i decyzjami, które tym razem naprawdę uderzą w sedno problemu, a nie w tych, którzy od lat wykonują najcięższą pracę.
