13 lutego 2026 roku podpisano porozumienie zawieszające część świadczeń pracowniczych w JSW. Zarząd poinformował, że decyzja ta ma przynieść około 1,2 mld zł oszczędności w latach 2026–2027, czyli około 600 mln zł rocznie. Dla pracowników oznacza to realne straty finansowe: przesunięte wypłaty, zawieszone dodatki, ograniczone świadczenia. Dla spółki – krótkoterminową ulgę w kosztach. Trzeba jednak powiedzieć jasno: to porozumienie w JSW nie jest planem naprawczym. To jest działanie osłonowe. Ono zmniejsza tempo pogarszania się sytuacji, ale nie usuwa przyczyn problemu.
Skala problemu finansowego – liczby, których nie da się zagłuszyć
JSW w 2025 roku odnotowała miliardowe straty i ujemne wyniki operacyjne. Oznacza to, że podstawowa działalność – wydobycie i sprzedaż węgla – nie generowała dodatnich przepływów pieniężnych. Oszczędność rzędu 600 mln zł rocznie wygląda poważnie, ale trzeba ją zestawić z faktem, że strata liczona jest w miliardach. Jeżeli dziura finansowa ma rozmiar kilku miliardów złotych, to pół miliarda rocznie jest spowolnieniem spadku, a nie wyjściem z kryzysu. To nie jest kwestia opinii. To jest prosta arytmetyka.
Koszt wydobycia – gdzie leży realny problem
Z informacji przekazywanych przez spółkę publicznie wynika, że koszt wydobycia jednej tony węgla wynosi około 900 zł. Jednocześnie ceny węgla koksowego w pierwszych tygodniach 2026 roku oscylują w granicach 220–240 USD za tonę, w zależności od jakości i indeksu. Oznacza to, że rentowność zależy dziś od kilku czynników:
- kursu dolara,
- struktury produkcji (koksowy vs energetyczny),
- poziomu wydobycia,
- kosztów jednostkowych,
- sytuacji rynkowej w Australii i Azji.
Porozumienie obniża część kosztów osobowych. Nie obniża jednak kosztów energii, utrzymania wyrobisk, amortyzacji ani zobowiązań wynikających ze szkód górniczych. Jeżeli koszt jednostkowy pozostaje wysoki, a ceny nie wzrosną wyraźnie, to problem powróci.
Referendum – formalna zgoda, trudny kontekst
Spółka podkreśla, że załoga wyraziła zgodę w referendum. Wynik był bardzo wysoki. Nie można jednak pomijać okoliczności:
- głosowanie odbywało się przy pełnej identyfikacji pracowników,
- brak było anonimowości,
- towarzyszyła temu silna presja odpowiedzialności za los spółki.
Każdy widział, w jakich warunkach to się odbywało. Natomiast twierdzenia nie których liderów, że „to nie wybory na parlamentarne”, i „tak można robić”, „niech każdy weźmie cywilną odpowiedzialność za swój głos”, świadczy tylko o ich niedojrzałości obywatelskiej, oraz jak daleko im do demokracji.
Można jednak też śmiało powiedzieć, że gdyby odpuszczono sobie wzory „demokracji Białoruskiej” i przeprowadzono to zgodnie ze standardami europejskimi, wynik prawdopodobnie i tak byłby zgodny z oczekiwaniami zarządu. Pracownicy zostali bowiem postawieni pod ścianą, albo głosujecie na TAK, albo głęboka restrukturyzacja.
Dziś wygodnie mówi się: „to załoga zdecydowała”. Rzecz w tym, że załoga głosowała w warunkach silnego nacisku i ograniczonego wyboru.
Zmiana zarządu – nowy etap czy nowe uzasadnienie dla cięć?
W 2026 roku kończy się kadencja obecnego zarządu JSW. Oznacza to, że w najbliższych miesiącach może dojść do zmian personalnych. Historia Jastrzębskiej Spółki Węglowej S.A. pokazuje, że zmiana zarządu w okresie trudnej sytuacji finansowej często oznacza:
- audyt dotychczasowych decyzji,
- przegląd kosztów,
- kolejne działania restrukturyzacyjne.
Jeżeli nowy zarząd uzna, że sytuacja wymaga dalszych oszczędności, najłatwiejszym kierunkiem ponownie mogą stać się koszty pracownicze. Dlatego obecne porozumienie nie zamyka tematu. Ono go jedynie przesuwa w czasie.
Odpowiedzialność związków – nie można udawać, że nic się nie stało
Jeszcze kilka tygodni wcześniej podczas manifestacji w Katowicach padały bardzo jednoznaczne deklaracje. Mówiono wyraźnie, że nie zostanie odebrana ani złotówka pracownikom. Te słowa padły publicznie, w obecności mediów i załogi. Budowały przekonanie, że istnieje twarda linia obrony świadczeń i wynagrodzeń.
Dziś słyszymy, że to pracownicy podjęli decyzję, bo „zagłosowali na tak”. W ten sposób odpowiedzialność przesuwa się z poziomu negocjacji i decyzji liderów na poziom pojedynczego pracownika.
Tak nie buduje się zaufania.
Jeżeli sytuacja spółki była rzeczywiście tak trudna, że nie było innego wyjścia, należało to jasno powiedzieć od początku. Bez haseł, bez budowania emocji, bez deklaracji, które kilka tygodni później przestają obowiązywać. Załoga ma prawo do prawdy, nawet jeśli jest ona trudna.
Nie można jednego dnia mówić o twardej obronie każdej złotówki, a kilka tygodni później tłumaczyć, że decyzję podjęli sami pracownicy. To nie jest spójna postawa. To przerzucanie ciężaru odpowiedzialności na tych, którzy znaleźli się pod presją.
Odpowiedzialność za decyzje negocjacyjne i za przyjęte rozwiązania spoczywa przede wszystkim na tych, którzy te decyzje wypracowali i podpisali. Pracownicy głosowali w konkretnych warunkach i w określonej sytuacji finansowej spółki. Nie można dziś sprowadzać całej sprawy do prostego stwierdzenia: „załoga zdecydowała”.
Zaufanie buduje się konsekwencją i jasną komunikacją. Jeśli mówimy o trudnej sytuacji – mówmy o niej otwarcie. Jeśli przyjmujemy porozumienie jako jedyne możliwe rozwiązanie – to bierze się za nie pełną odpowiedzialność.
Przenoszenie jej wyłącznie na załogę nie jest uczciwe ani wobec pracowników, ani wobec faktów.
Czynniki rynkowe – nadzieja, ale nie gwarancja
Na rynku pojawiają się sygnały mogące sprzyjać cenom węgla koksowego:
- problemy pogodowe w Australii ograniczające podaż,
- rosnące zapotrzebowanie na stal w Europie,
- utrata części kopalń koksowych przez Ukrainę,
- zwiększone wydatki obronne w UE.
To wszystko może działać cenotwórczo.
Ale JSW nie jest podmiotem, który samodzielnie ustala cenę światową. Ceny koksowego są kształtowane globalnie – przez Australię, USA, Kanadę, Mongolię i popyt w Chinach oraz Indiach. Jeżeli ceny wzrosną powyżej poziomu bezpieczeństwa, sytuacja może się poprawić. Jeżeli pozostaną w obecnym przedziale, presja finansowa nie zniknie.
Czy kolejne porozumienia są możliwe?
Patrząc wyłącznie na liczby, trzeba powiedzieć jasno: tak, ryzyko istnieje.
Jeżeli:
- koszt jednostkowy nie spadnie,
- wydobycie nie wzrośnie,
- ceny nie utrzymają się na wyższym poziomie,
- a spółka nie odbuduje bufora finansowego,
- nie wyciągnie się konsekwencji wobec osób odpowiedzialnych,
To ponownie pojawi się pytanie o dalsze oszczędności, to może być nawet kwestia miesięcy, i wówczas presja może znów skierować się w stronę świadczeń pracowniczych. To nie jest straszenie. To jest logiczna konsekwencja obecnej struktury finansowej.
Co powinno być dalej
Jeżeli od już od pracowników mamy listę wyrzeczeń, to spółka powinna przedstawić:
- szczegółowy plan naprawczy,
- konkretne cele dotyczące kosztu na tonę,
- plan zwiększenia wydobycia węgla koksowego,
- szczegółowy harmonogram powrotu zawieszonych świadczeń(nie że kiedyś odrębne porozumienie),
- jasne zasady rozliczenia zarządzania spółką.
Bez tego obecne porozumienie będzie tylko kolejną próbą przesunięcia problemu.
Podsumowanie
Podpisane porozumienie zmniejsza bieżące obciążenie finansowe JSW. Nie rozwiązuje jednak problemów strukturalnych spółki. Dla pracowników oznacza to, że obecne decyzje nie powinny być traktowane jako zakończenie procesu zmian. Przyszłość zależy od rynku, kosztów, decyzji zarządczych i realnego planu naprawczego. Czas kupiony porozumieniem trzeba wykorzystać mądrze, poprzez właściwy plan naprawczy, rozliczenie dotychczasowych działań. W przeciwnym razie temat zawieszeń powróci.
